Transformation culturelle d’un grand groupe européen.

Le Comptoir accompagne depuis 1 an un grand groupe (+100 000 collaborateurs) dans sa transformation culturelle globale. La démarche est portée par Fabrice, Designer systémique, Hugo, consultant numérique et enfin Fanny, anthropologue, tous 3 membres des écosystèmes du Comptoir.

Au départ, une rencontre.

Comme pour chaque projet du Comptoir, tout commence par une rencontre, avec cette fois, une dégustation de bière belges 🍺. Le projet devant rester anonyme, disons que notre responsable DRH s’appelle Richard.

Le sujet annoncé est l’évolution de la culture d’entreprise, en lien avec la transformation numérique. Suivant ce postulat et la taille du groupe (+100 000 collaborateurs) nous décidons de présenter Fanny, anthropologue, Hugo, expert du numérique et usages et Fabrice, Designer systémique et facilitateur. Voilà 3 points de vues complémentaires pour bien cadrer le diagnostic.

Richard vient au Comptoir suite à une demande prioritaire de son groupe : il fallait faire « redescendre » les grandes lignes stratégiques. La top direction définit les grandes lignes à suivre pour les prochaines années, mais tout cela reste très théorique. Le travail de Richard est de « traduire les lignes » pour les managers et collaborateurs plus bas dans la hiérarchie en termes d’actions. En gros, leurs expliquer comment est-ce que leur travail et leur quotidien va devoir évoluer pour suivre ces directives, impactant directement l’ADN du groupe et le travail terrain des collaborateurs.

Le diagnostic au Comptoir.

Nos 3 premiers experts se lancent dans un jeu de question/réponses, la dialectique s’installe en toute décontraction. L’objectif de ces rebonds d’esprit à esprit est de faire émerger les difficultés causes du projet.

Pour commencer, Richard nous donnes les axes les plus important : devenir une entreprise plateforme, démarche phygitale, éco-système global de 100 000 leaders, etc…

Les experts remarques ici les hypothèses de notre temps : c’est comme si le numérique était la solution en elle-même et pas simplement un outil, un moyen. En gros, ces lignes portent sur la mise en place de solutions, via la transformation digitale. Et pourtant, comme soulève Fanny, le numérique, c’est surtout une culture à part entière. C’est cette culture qui fait évoluer les groupes humains et leur manière de travailler, ce n’est pas l’outil numérique en soi. Hugo souligne également l’importance de ne pas s’enfermer dans l’outil ainsi que la dimension systémique de ce genre de transformation : il faut prendre en compte l’humain, l’état actuel de leur quotidien, leur environnement et leur contexte et avancer avec eux dans leur évolution.

De plus, le groupe étant mondial, il regroupe plusieurs cultures différentes et plusieurs enseignes et donc autant de sous-cultures. Impossible alors d’écrire des stratégies descendantes qui vont coller à tout le monde : chaque pays et enseigne fonctionne à sa manière, c’est un vrai système complexe à prendre en compte.

Les recommandations.

Fabrice synthétise les échanges qui ont duré 1h : c’est pour Richard et son équipe le moment idéal de rentrer dans une démarche collaborative. En effet, l’écriture de la stratégie doit se faire par les collaborateurs et par l’action directe terrain. Pour commencer alors, si l’on veut que les collaborateurs soient des leaders, nous allons leur proposer de participer à des ateliers durant lesquels, avec des experts, ils vont étudier ces lignes de stratégies globales et voir comment elles peuvent impacter sur leurs pays, leurs enseignes. Ensuite, grâce à ces sprint collaboratifs, prototyper un système, un protocole de mise en action, par le terrain. C’est à dire, ne plus fonctionner top-down et linéaire mais plutôt Bottom-up et en émergence : c’est une caractéristique majeure de notre nouvelle société.

Le collaboratif fait partie intégrante de cette nouvelle culture d’entreprise à écrire par l’action, et par tous. Richard co-construit alors avec nos experts le programme de ces sprint et procède aux invitations et planning.

Les actions.

Pas simple de réunir de 7 à 12 personnes durant un « Design sprint », c’est à dire 5 jours ensemble sur une problématique commune. Pourtant Richard réussit à mobiliser des collaborateurs très diversifiés venant de différentes enseignes et pays : France, Italie, Brésil, Russie…

Ensemble, cette petite équipe arrive, avec les experts mobilisés, à aligner leurs compréhension de cette transformation et à faire émerger des priorités communes. Ils prototypent alors « un protocole » permettant de faciliter et faire émerger par l’action, directement sur le terrain une dynamique dans le sens de cette nouvelle culture d’entreprise. Le numérique est alors au second plan : il va servir pour le feedback des collaborateurs, pour le travail de facilitation que vont produire les managers ainsi que pour documenter et regrouper « en commun » chacune des démarches sur le terrain.

Un second atelier de 2 jours avec la top direction, Fanny et Fabrice, concernant « la digital workplace » va dans la même direction : peu importe le numérique, ce qui doit évoluer c’est la culture de l’entreprise, dans le sens de la culture du monde numérique : écoute, collaboration, open-source, transparences etc… Comment construire alors cet espace de travail mondial ouvert et enrichissant pour tous les collaborateurs ? En faisant émerger directement les réponses du terrain, par une facilitation de la dynamique des collaborateurs eux-même !

La transformation en cours.

Depuis septembre, le grand groupe continue son évolution et le Comptoir reste proche pour apporter soutiens et ressources à l’autonomie des premières expérimentations terrains. Notre intervention a permis de déclencher une nouvelle étape dans l’évolution de cette méga-structure, avec des paradigmes totalement différents : le managers n’est plus là pour faire descendre des directives mais plutôt pour faciliter le travail des collaborateurs en contact direct avec les clients tout en récoltant les feedbacks et en faisant remonter les évolutions notables. Le tout documenté en commun invite d’autres terrains locaux à lancer des expérimentations à leur tour. Chaque terrain nourrissant un autre, c’est une vrai évolution collective de tout un groupe, même à distance et suivant des cultures et dynamiques différentes qui est possible.

Et la suite ?

Cependant, de nouvelles problématiques causes émergent : qui dit transformation dit nouvelles habitudes, nouveaux fonctionnement. Qui alors est responsable de ces nouvelles pratiques si la gouvernance n’a pas évoluée avec le reste du fonctionnement du groupe. Dans un monde de demain fonctionnant en éco-système, comme voulu dans l’écriture stratégique, la structuration hiérarchique classique semble archaïque et bien trop solide. Elle ralentit les évolutions, elle solidifie là où il faudrait plus d’agilité, elle frustre en même temps que les autres démarches libèrent. Mais si alors il y a de nouveaux problèmes, c’est l’opportunité d’une nouvelle rencontre au Comptoir avec de nouveaux experts adaptés. La mutation culturelle de nos sociétés est sans fin : ce qui compte c’est de rester vigilant, agile et résilient.

+ d’infos en nous contactant, avec une documentation open-source sur les démarches de transformation culturelle sur demande.